教育綜合體,從市場現象到商業內核

教育綜合體 發布時間:2019-01-03 瀏覽量:1588

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近三年以來,隨著教育綜合體概念的興起,“教育+地產”模式下的玩家逐漸增多。北京朝陽合生匯、上海虹橋天地、深圳南山海岸城這些一線城市的熱門購物中心紛紛融入教育業態。同時,也有新東方這樣的教育產業巨頭,向商業運營領域積極跨界,在北京已開發5個教育綜合體項目,并積極在外地拓展校區。此外,類似長沙創夢者、上海1088廣場等,也在細分方向上,嘗試對教育綜合體進行解讀。而在這些現象的背后,更為值得關注的,是教育綜合體在商業競爭層面的關鍵成功要素。

一、現象:商業地產與教育巨頭的雙線滲透

1.   商業地產運營商的轉型

隨著電子商務普及和消費者行為習慣的變化,傳統百貨與線下商超承受著人流量顯著下滑的壓力,其綜合盈利能力也持續走低。2018年以來,滬深兩市93家零售業上市企業中,僅有7家公司股價上漲,其余89家公司均有不同程度下跌。其中百貨子行業下的27家公司,平均營業收入增速為-1.78%,凈利潤增速-0.91%(數據來源:Wind資訊)。

從消費者行為的變化來看,近年我國線上零售的銷售額持續增長,全國實物商品網上零售額占社會消費品零售總額的比重,從2016年的12.6%上升到2018年(1至11月)的18.2%(數據來源:國家統計局)。服裝、化妝品、金銀珠寶三個品類的銷售,是百貨行業營業收入的主要來源。近期化妝品、服裝銷售的走弱是百貨行業經營情況下行的直接原因。電商平臺購物早已開始改變,并進一步替代消費者從傳統百貨購買實物商品的行為。

在此背景下,傳統的線下消費場景需要迫切轉型,以消費零售為主要載體的商業地產運營商亟待引入高剛性、高粘性、高客單的業態組合。也正是基于這樣的原因,我們在過去十年間,看到了從傳統百貨向購物中心的轉變、又看到了從購物中心向體驗式商業綜合體的轉變。而教育業態,在消費者一側的支付意愿更強、消費頻次更高、能夠打通兒童與成人之間的互動,已越來越多地成為商業綜合體的標配元素。

2.   主流教培機構的跨界

在教育綜合體商業邏輯的另一側是教育機構,一方面,它們具備進駐商業綜合體的明確訴求,另一方面,主流的大中型教育機構,也希望借助自身對教育產業的深厚理解,發起并運營教育綜合體項目。

國內K12教育雙巨頭之一的新東方,率先對教育綜合體進行布局,旗下“一站式素質教育平臺”百學匯于2015年在北京開業。創建四年來,百學匯在北京已經設立5個學習中心,涉及藝術、科學、體育等十多個素質教育門類,在讀學生人數超過4000人。新東方設立百學匯,有助于新東方實現素質教育與應試培訓兩種教育理念的互補;從產業布局來看,新東方未來打算覆蓋全年齡段,素質教育也有很大的市場發展空間。

總部位于浙江杭州的新通國際教育集團,作為主營留學服務的區域性龍頭企業,也在看好教育綜合體未來的市場發展,決定創立新通樂學城項目,在這一新型領域拓展業務。不同于百學匯開展素質教育作為新東方產業板塊的補充,新通樂學城中公司自有的留學和語培業務營收占比超過80%,進駐合作品類的主要服務客戶為樂學城已有學員的家長,并且合作品類只進駐課程不進駐品牌,核心是要打造親子一站式體驗服務。

3.   值得關注的細分市場:社區型教育綜合體

基于以上兩種路徑設立的教育綜合體項目,多在人流量密集的城市商圈,而深入城市“毛細血管”的社區型教育綜合體,又是另外一類值得關注的細分模式。這類項目往往通過與住宅地產開發商合作,在單個社區內提供教育配套服務。其主要的優勢在于以下幾個方面:

1)   啟動資金需求更低、現金流長期保持正向:不同于重資產的自持物業模式,項目運營商可以與地產開發商達成戰略合作框架,由后者進行前期開發建設,前者負責輸出標準化的運營管理方案,通過委托管理的輕資產模式進行經營,規避了大規模的前期投入,現金流狀況更為穩健

2)   可復制性強、擴張速度快:依托于社區物業,單店面積相對不大,且項目開發周期相對較短,也易于沉淀相對標準化的單店管理模式,借助穩定的口碑傳播路徑,能夠較快地實現區域化復制擴張

3)   客戶群體穩定、社群粘性更高:項目運營商依托于住宅社區,一方面,可以借助人群相對穩定的用戶場景,實現高效的口碑傳播與用戶裂變;另一方面,能夠通過微信群、小程序等工具,與社區內用戶連接互動,完成精準獲客,相對于其它電商平臺面臨獲客成本居高不下的窘境,社區內的獲客成本就低了很多

4)   打破物理空間局限、突破單店坪效瓶頸:社區教育綜合體雖然使用的建筑面積不大,但與商業地產無法利用外部空間的不同,社區型綜合體可以合理利用社區公共面積開展活動;對場地面積有更高需求的項目,例如戶外營地活動,可以采用在社區綜合體內銷售成班,統一到場地學習的模式,實現用1000平的建筑面積,撬動10000平的教育空間。

二、內核:教育綜合體運營商的關鍵成功要素

1.   商業主題與主力店定位

主力店的品質決定著一個教育綜合體項目的定位和形象。它需要具備自帶大規模流量的特性,為整個綜合體項目引流。在傳統的商業Mall,常見的主力店就如萬達廣場中的沃爾瑪、SKP中的LV。

教育綜合體總體上是以教育培訓相關為主題進行綜合定位,但細分到各個項目,有會有所差異。如成人職業教育主題、青少年素質教育主題、早幼教主題等等。這些差異,首先會直接反映在主力店的選取上,如逸仙教育以成人教育為主業,旗下的教育綜合體項目,便將自營的成人教育培訓機構作為主力店,同時結合其它業態,形成覆蓋全齡段的一站式培訓服務平臺。

2.   招商管理

1)   業態組合

在確定優質主力店標的后,還需要考量其余業態與主力店的配比關系。在傳統商業Mall,購物、餐飲、娛樂是三大主要周邊業態,三類業態基本遵循“3:3:4”的配比邏輯。

而在教育綜合體中,則需要對業態類型和配比進行調整,以適應用戶在新場景下的需求。佛山萬科塾,區別于其他教育綜合體,將主力店定位為探險童玩項目。因此在其余業態的配比上,除了常規配套餐飲與娛樂業態外,還包含有兒童醫療業態,以匹配探險主力店所形成的潛在需求。

2)   品牌招商

品牌招商開展前,首先要明確整個招商過程需要圍繞主力店的定位與綜合體的整體定位展開,篩選品類中符合整體定位與目標用戶需求的品牌。例如,長沙創夢者是專注于素質教育的綜合體,并且定位于提供高質輕奢的教育服務,因此品類招商時,會著重與素質教育中的高端品牌合作。

作為主力店,一般能夠享受運營方提供的一些優惠條件。后者希望能夠通過主力店率先落位的方式,提升招商效果、加大引流力度。例如,重慶的新鷗鵬,便在項目招商期,對主力教育機構均采用“0租金入住”模式。

3)   品類規劃

品類規劃是年度性工作,通常會依據年度消費調研情況和年度銷售結果進行綜合考量,確定各個品牌之下的細分類型,有哪些是消費者期待但是目前沒能引進的類型,又有哪些的銷售結果和用戶反饋都比較平庸,需要后續去做更換。

以素質教育中的音樂品類為例,本年度引進的聲樂培訓品類表現平平,家長反饋更傾向給孩子進行鋼琴培訓。這樣,就有了下一年對于音樂品類的調整方向。

4)   品類汰換

與一年一次的綜合性品類規劃不同,品類汰換更偏向于一項日工作,需要依據“銷售量-毛利率品類汰換矩陣”,對已引進品類進行動態調整。

銷量毛利雙高代表這個品類目前處在最佳狀態,保留不做替換;銷量高但是毛利過低,或是毛利高但銷量低,本質上都未能達到 “銷售量—毛利率”的最優配比,可以分別通過調整定價與啟動促銷的方式向均衡點靠近;銷量毛利雙低的品類,意味著該品類在綜合體內并不適合,無法發揮其價值,應當考慮汰換。

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圖1 銷售量-毛利率品類汰換矩陣

3.   綜合運營

1)   動線規劃

動線規劃是商業地產項目的必要技術操作,可以簡單理解為:將不同類型的品類,依據顧客的購買需求和物業的物理位置,進行符合規則的排布。它是啟動運營前的關鍵動作,是將定位和品牌招商進行落地與標準化的重要環節。通過合理的動線規劃,才能讓所選的優質元素在日常運轉中,充分地發揮價值。

回到教育綜合體場景下的動線規劃,也需要符合商業地產的基本規劃方法——綜合體中的主力教育品牌,一般會被安排在距入口有一段距離的位置,這樣一來,大家到綜合體參與教育培訓過程中,就需要經過大量周邊業態的商鋪,進而增加了其他商鋪的人流客流。

2)   消費者調研

前幾項工作,都是從綜合體設計方的角度開展的工作。這些工作的效果如何?用戶對于品類的接受程度如何?規劃上還有哪些被遺漏的部分?這些疑問,都需要從周期性的用戶消費調研中得到答案。

用戶消費調研的主要工作內容包含三大部分:消費心理研究、區域消費特征總結、替代性消費品調研。對于用戶進行用戶心理研究、區域消費特征總結,相對而言都比較容易從字面上理解。而替代性消費品調研,相對來說,更加考驗綜合體運營商的專業能力。教育綜合體中,在品類規劃時確定了品類,引進了符合定位的品牌。一個教育綜合體項目的覆蓋半徑,通常不會超過5公里。那么,在這一范圍內,是否已存在其它教育機構與綜合體中的同品類店面是競爭關系,用戶對于這些已有機構的態度,替代成本等,就是開展替代性消費品調研的核心工作。

4.   財務變現

1)   分潤關系

在回報方式上,除了考慮項目的整體回報周期,也需要充分考慮教育綜合體的日常盈利模式。 目前,教育綜合體與進入品牌之間,存在兩種主流分潤模式。一種是按照“面積×時間×位置系數”的方式收取費用,另一種則是根據各入駐品牌的銷售流水,抽取一定比例的返點。

從目前經營結果看來,這兩種模式均存在風險。前一種模式,基于的還是商業地產收取租金的模式,可能面臨招商及續租的難題;后一種模式,如果不能實現完全的統一收銀,商戶可能通過現金或其它途徑支付,運營商則將面臨收入損失。

2)   財務回報周期

商業地產項目按照是否自持物業,可以分為兩類。教育綜合體項目也可以按照相同的標準,分為自持物業與非自持物業兩個模式。自持物業的項目,普遍投資回報期為15年,在綜合體通常的建設籌備流程前,還需要有土地競拍、商業與住房比例分配等環節。非自持物業主要以租賃地產的形式開展,投資回報期5-8年不等,常見的商業模式是通過初期資金投入,計提流水,再后續回籠資金。

因此,商業地產項目多不宜使用市盈率估算法(PE法)和市銷率估算法(P/S法),而應該采用現金流折現模型(DCF)來計算估值。

總結來看,教育綜合體項目整體發展雖然仍處在早期階段,但是產業涉及方面眾多,參與者背景各有不同,大家都對這個賽道抱有期待。如何將“教育+地產”的模式標準化,并實現規模化復制,還需要長久的探索與實踐。

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